Ansvar uden kontrol og en svær tilbagevenden

Kristian Mølholt

Jeg var tilbage på arbejde få timer om ugen og havde en konkret optrapningsplan. Alligevel havde jeg svært ved at gå, når tiden var gået. Hvis en opgave næsten var færdig, virkede det urimeligt at stoppe. Hvis en kollega havde brug for et svar, føltes det forkert at lade spørgsmålet vente. Jeg vidste godt, at pauser og faste sluttider var en del af planen, men den gamle ansvarsfølelse havde ikke været sygemeldt. Den stod klar, så snart jeg åbnede computeren. Derfor blev tilbagevenden ikke kun en prøve på, hvor mange timer min krop kunne klare. Den blev en prøve på, om jeg kunne være på arbejde uden igen at overtage alt det, jeg kunne se. Det havde jeg ikke lært endnu. Før kollapset havde jeg i flere år haft ansvar for kunder, faglig retning, kolleger og opgaver, som jeg ikke altid havde indflydelse på. Efter kollapset kom jeg tilbage med mindre arbejdsevne, men med næsten samme indre krav om at være hjælpsom, loyal og ordentlig. I Fra stresskollaps til karriereskifte, da kroppen satte grænsen fortæller jeg hele forløbet. Her undersøger jeg sammenhængen mellem ansvar uden kontrol og den mislykkede tilbagevenden. Færre timer kan være nødvendige, men de er ikke altid tilstrækkelige, hvis arbejdet stadig aktiverer den samme måde at tænke, prioritere og bære problemer på.

Titlen voksede, men rammerne fulgte ikke med

Da jeg blev Head of SEO i 2021, var det på mange måder en naturlig udvikling. Jeg havde stor faglig erfaring, kendte kundernes behov og havde længe fungeret som sparringspartner for kollegerne. Rollen gav mig ansvar for den faglige retning og for SEO teamet, men den kom også med personaleopgaver, som jeg havde udtrykt forbehold overfor. Jeg ønskede ikke personaleansvar og havde ikke en ledelsesuddannelse, men fik at vide, at centrale opgaver ville blive varetaget af min chef. I praksis endte nyansættelser, udviklingssamtaler, trivsel og svære personalesituationer alligevel hos mig. Det gav en skævhed mellem titel, ansvar og støtte. Jeg kunne blive holdt ansvarlig for, at medarbejdere fungerede og udviklede sig, men havde ikke altid indflydelse på de beslutninger, der formede deres vilkår. Det var ikke ansvaret i sig selv, der var problemet. Jeg havde båret meget ansvar før og kunne lide at skabe retning. Problemet var, at ansvaret bredte sig til områder, hvor mine muligheder for at handle var begrænsede. Når en medarbejder mistrivedes, kunne jeg lytte og forsøge at hjælpe, men jeg kunne ikke nødvendigvis ændre bemanding, økonomi eller ledelsens beslutninger. Alligevel tog jeg følelsen af problemet med mig. På den måde blev organisatoriske forhold omdannet til et personligt ansvar, som jeg forsøgte at løse gennem mere nærvær, mere arbejde og større tilgængelighed.

Nogle krav kunne ikke opfyldes samtidig

En af de tydeligste belastninger var de situationer, hvor kravene pegede i hver sin retning. Jeg skulle gennemføre en udviklingssamtale med en medarbejder, samtidig med at jeg vidste, at ledelsen havde besluttet at opsige ham kort efter. Jeg skulle tale om fremtid, trivsel og udvikling, men måtte tilbageholde den vigtigste viden i rummet. Der fandtes ikke en fagligt eller menneskeligt tilfredsstillende måde at løse opgaven på. Uanset hvad jeg gjorde, ville en del af mit ansvar blive tilsidesat. Den slags situationer er anderledes end travlhed. En stor opgavemængde kan i princippet prioriteres, udskydes eller løses med flere ressourcer. Modsatrettede krav kan ikke løses ved at arbejde hurtigere. Alligevel reagerede jeg, som om mere omhu kunne fjerne konflikten. Jeg forberedte mig, overvejede formuleringer og bar ubehaget bagefter. Det samme mønster fandtes i kundearbejdet. Jeg skulle beskytte relationen til kunderne, men projekter kunne være solgt med for få timer eller med ydelser, som organisationen ikke var rustet til at levere. Jeg kunne ikke ændre aftalen, men følte ansvar for, at kunden fik en ordentlig oplevelse. Derfor forsøgte jeg at udfylde forskellen med min egen indsats. Ansvar uden kontrol bliver særligt belastende, når samvittigheden stadig kræver et godt resultat. Man kan se, hvad der burde ske, men mangler mandatet eller ressourcerne til at få det til at ske.

Den økonomiske uro gjorde alt mere personligt

Da virksomheden kom under økonomisk pres, ændrede opgaverne og stemningen sig. Fokus flyttede sig fra udvikling og vækst til besparelser, højere priser, fastholdelse og mersalg. Kontorer blev reduceret eller lukket, medarbejdere forsvandt, og den organisatoriske uro blev en del af hverdagen. Som partner og fagligt ansvarlig stod jeg ikke udenfor udviklingen. Jeg kendte dele af den økonomiske situation og oplevede et ansvar for, at virksomheden skulle komme igennem den. Samtidig kunne jeg ikke styre de beslutninger, der havde ført til problemerne, eller de overordnede prioriteringer, som blev truffet. Det skabte endnu et lag af ansvar uden kontrol. Når kunder reagerede på prisstigninger, eller kolleger blev pressede af ændringerne, kunne jeg mærke konsekvenserne direkte. Min refleks var at kompensere. Jeg kunne forklare mere, arbejde længere, forsøge at beskytte relationer og få leverancerne til at se mere sammenhængende ud, end rammerne egentlig tillod. Det var ikke kun et spørgsmål om loyalitet over for ledelsen. Jeg ville også beskytte det, vi havde bygget, og de mennesker, jeg arbejdede sammen med. Netop derfor blev det svært at placere ansvaret rigtigt. En virksomheds økonomi og organisering er ledelsens ansvar, men konsekvenserne opstår i konkrete relationer, hvor samvittighedsfulde medarbejdere forsøger at få hverdagen til at fungere. Jeg gjorde organisationens spændinger til opgaver, som min egen indsats skulle absorbere, og dermed blev presset både professionelt og personligt.

Kollapset fjernede ikke ansvarsfølelsen

Da jeg blev sygemeldt i april 2023, forsvandt min funktionsevne hurtigt, men ansvarsfølelsen gjorde ikke. Jeg tænkte på kunder, kolleger og opgaver, andre nu skulle overtage. Jeg havde dårlig samvittighed over fraværet, selv om jeg knap kunne koncentrere mig. Når arbejdet bliver en del af identiteten, kan tilbagevenden føles som vejen tilbage til sig selv. Den mekanisme beskriver jeg i Når arbejde bliver identitet, og fritiden langsomt forsvinder. Mit mål var derfor at komme tilbage. I stedet for at undersøge, om relationen til arbejdet skulle ændres, så jeg sygemeldingen som en pause før den samme rolle. Hvis ansvaret stadig opleves som ens eget, bliver restitution let målt på, hvor hurtigt man kan vende tilbage, ikke på om belastningen er forstået. Jeg søgte efter en plan, læste om optrapning og forsøgte at være en god sygemeldt medarbejder. Også sygdommen blev en opgave, der skulle løses effektivt. Jeg havde svært ved at acceptere, at fremgangen ikke kunne styres med vilje og systematik. Når kroppen havde en bedre dag, blev den hurtigt tolket som tegn på, at jeg kunne øge. Når symptomerne vendte tilbage, oplevede jeg det som et tilbageslag, jeg skulle korrigere. Den gamle logik var stadig aktiv. Et problem opstod, og jeg tog ansvar for at løse det. Men denne gang var selve overtagelsen af ansvar en del af problemet. Jeg kunne ikke arbejde mig tilbage til en balance, som arbejdet havde været med til at nedbryde.

Optrapningsplanen kunne ikke ændre mine reflekser

Jeg begyndte at arbejde igen i september 2023 med få timer og en plan, der trinvist skulle føre mod fuld tid. På papiret var tilgangen forsigtig. I praksis tog jeg mine gamle reflekser med ind i de få timer. Jeg havde svært ved at holde de planlagte pauser, og når sluttidspunktet kom, kunne jeg tænke, at jeg lige burde gøre opgaven færdig. En ekstra opgave virkede lille, fordi jeg vurderede den ud fra den person, jeg havde været før kollapset, ikke ud fra den begrænsede kapacitet, jeg faktisk havde. Jeg var også glad for at være tilbage, og arbejdsglæden gjorde det sværere at stoppe. Derfor kunne 7,5 eller 10 timer på en uge indeholde mere belastning, end timetallet antydede. Jeg brugte energi på at koncentrere mig, huske, være social og kontrollere mig selv, så jeg ikke faldt tilbage i gamle konflikter eller reaktioner. Efter arbejdsdagen fortsatte opgaverne mentalt, fordi jeg stadig følte ansvar for det, jeg havde set. Færre timer skabte dermed ikke automatisk mindre ansvar. De kunne tværtimod gøre mig mere optaget af at udnytte tiden perfekt. Jeg ønskede at vise, at jeg fortsat kunne bidrage, og hver optrapning blev et håb om, at den gamle arbejdsevne var på vej tilbage. I Hvorfor nederlaget fik mig til at arbejde endnu mere beskriver jeg bevisprojektet, der begyndte i 2018. Under tilbagevenden blev det aktiveret igen, nu med arbejdsevnen som det, der skulle bevises.

15-20 timer blev et tilbagevendende loft

I flere perioder nåede jeg op omkring 15-20 timer om ugen. Det kunne se ud som tydelig fremgang, men niveauet var vanskeligt at fastholde. Søvnen blev dårligere, koncentrationen svigtede, og jeg blev mere irritabel og mentalt træt. Jeg kunne mærke uro i kroppen og havde brug for fridagene mellem arbejdsdagene for at komme nogenlunde tilbage i balance. Når symptomerne blev for stærke, måtte jeg gå ned i tid eller begynde forfra på planen. Jeg havde svært ved at acceptere, at gentagelsen måske var information. I stedet tænkte jeg, at næste forsøg kunne lykkes, hvis jeg planlagde bedre, holdt flere pauser eller undgik en bestemt type opgave. Det var ikke forkert at justere, men jeg brugte justeringerne til at fastholde målet om den gamle arbejdsevne. Jeg spurgte sjældnere, om målet fortsat var realistisk. Derfor blev optrapningen en række forsøg på at få kroppen til at passe ind i en på forhånd bestemt fremtid. Hver gang niveauet faldt, oplevede jeg det som tab af fremgang, selv om det kunne være en mere præcis afspejling af min kapacitet. Det gjorde processen følelsesmæssigt hård. Jeg var ikke kun træt. Jeg følte, at jeg mislykkedes med min egen tilbagevenden. Først senere begyndte jeg at forstå, at arbejdsevne ikke er et moralsk resultat. Den kan ikke øges gennem loyalitet, og den bliver ikke mere virkelig, fordi man ønsker den stærkt. Den må vurderes ud fra, hvad der kan holde over tid, også uden at resten af livet bruges på restitution.

Opsigelsen afsluttede ikke mønstret med det samme

Da jeg blev opsagt i marts 2025, var det både et tab og en lettelse. Arbejdspladsen havde været en central del af mit liv i næsten 10 år, og jeg havde længe forestillet mig, at jeg skulle finde tilbage til min rolle der. Samtidig fjernede opsigelsen den forventning, som jeg fortsat havde forsøgt at leve op til. Alligevel forsvandt mønstret ikke med ansættelsen. Jeg ville afslutte ordentligt, overlevere viden og sikre, at andre kunne tage over. Det var en forståelig ambition, men jeg pressede igen min kapacitet for at beskytte organisationen mod konsekvenserne af mit fravær. Til sidst måtte jeg sygemeldes fuldt igen. Episoden viste mig, at ansvarsfølelsen ikke var bundet til en kontrakt. Den var blevet en automatisk måde at reagere på. Selv når arbejdsforholdet var på vej til at slutte, kunne jeg stadig føle mig ansvarlig for, at det skete uden problemer for andre. Derfor var opsigelsen ikke den endelige løsning, men den skabte en nødvendig afstand. Da den gamle rolle ikke længere kunne genoptages, blev jeg tvunget til at undersøge, hvad jeg faktisk kunne, og hvilke rammer en ny arbejdsplads skulle tilbyde. Det var smertefuldt, fordi afstanden også gjorde tabet tydeligt. Men den gjorde det muligt at se, at min loyalitet havde overlevet de forhold, den oprindeligt var knyttet til. Hvis jeg skulle videre, måtte jeg lære, at en ordentlig afslutning ikke kræver, at jeg igen bruger mere, end jeg har.

Praktikken har andre rammer, men kræver stadig øvelse

I min nuværende praktik arbejder jeg med dataanalyse og visualisering i en tydeligere struktur. Arbejdstiden er fast aftalt, opgaverne kan afgrænses, og der er forståelse for pauser og skånehensyn. Det er væsentligt anderledes end det arbejdsliv, jeg kom fra. Alligevel kan rammerne ikke gøre hele arbejdet for mig. Jeg skal stadig opdage, når jeg bliver opslugt af en opgave, og stoppe, før koncentrationen er brugt helt op. Jeg skal acceptere, at social kontakt, møder og transport også tæller som belastning, selv om de ikke ligner fagligt arbejde. En dag på 5 timer kan kræve ro både før og efter, og nogle dage ender med flere timers søvn på sofaen. Tidligere ville jeg have betragtet det som et midlertidigt problem, der skulle trænes væk. Nu forsøger jeg at se det som en del af den aktuelle kapacitet. Det betyder ikke, at udvikling er umulig. Det betyder, at udviklingen skal kunne holde. Praktikken giver mig mulighed for at øve en anden form for ansvar. Jeg skal løse den opgave, der er aftalt, men ikke automatisk overtage alt det, jeg kan se omkring den. Jeg skal sige til, når en ramme ikke holder, i stedet for at skjule problemet gennem ekstra indsats. Det er uvant, fordi det kan føles mindre hjælpsomt. I virkeligheden er det mere ærligt. En arbejdsplads kan kun planlægge bæredygtigt, hvis min indsats afspejler den kapacitet, jeg faktisk har.

Ansvar skal følges af indflydelse og grænser

Jeg har ikke mistet lysten til ansvar. Jeg vil stadig gerne levere noget, der er gennemarbejdet, hjælpe kolleger og bidrage til et fælles formål. Forskellen er, at ansvar ikke længere kan stå alene som et positivt ord. Jeg må spørge, om ansvaret følges af indflydelse, ressourcer og mulighed for at prioritere. Hvis jeg skal stå på mål for et resultat, skal jeg også kunne påvirke de beslutninger, der former resultatet. Hvis opgaverne overstiger tiden, skal noget vælges fra, ikke automatisk flyttes ind i aftenen. Hvis en modsætning ikke kan løses, skal den løftes tilbage til det niveau, hvor beslutningen kan træffes. Det er den arbejdsform, jeg forsøger at beskrive i Det arbejdsliv jeg ville ønske, jeg havde bygget tidligere. Den kræver ændringer både hos arbejdspladsen og hos mig. En tydelig organisation kan stadig blive overbelastende, hvis jeg skjuler mine grænser. Gode personlige grænser kan stadig blive utilstrækkelige i en organisation, der systematisk placerer ansvar uden mandat. Derfor er bæredygtighed et fælles ansvar. Min del er at stoppe med at kompensere i det skjulte. Arbejdspladsens del er at reagere på den information, som grænsen giver. Jeg troede tidligere, at ansvarlighed betød at få opgaven til at lykkes næsten uanset rammerne. I dag ser jeg også ansvarlighed som evnen til at sige tydeligt, når rammerne gør et ordentligt resultat umuligt.

Artikelserie om arbejde, identitet og erkendelse

#ansvar #arbejdsevne #belastningsreaktion #indflydelse #tilbagevenden