Bæredygtigt arbejdsliv med ambitioner og grænser

Kristian Mølholt

I dag vurderer jeg ikke kun en arbejdsdag på, hvad jeg har nået. Jeg vurderer den også på, hvad den har kostet, og om der er noget tilbage af mig bagefter. Det ville tidligere have lydt som en defensiv måde at se arbejde på. Jeg var vant til at måle engagement i resultater, tilgængelighed og evnen til at tage ansvar, når noget ikke fungerede. Nu ved jeg, at et arbejdsliv kan se succesfuldt ud i lang tid, mens regningen langsomt bliver flyttet til søvn, fritid, relationer og helbred. Derfor handler det arbejdsliv, jeg ville ønske, jeg havde bygget tidligere, ikke om færre ambitioner eller et ønske om aldrig at blive presset. Det handler om rammer, der kan holde, også når arbejdet er spændende, virksomheden er udfordret, eller en vigtig opgave frister til endnu en lang dag. De foregående artikler har beskrevet hele forløbet i Fra stresskollaps til karriereskifte, da kroppen satte grænsen, identiteten i Når arbejde bliver identitet, og fritiden langsomt forsvinder, bevisprojektet i Hvorfor nederlaget fik mig til at arbejde endnu mere og spændingen mellem ansvar og indflydelse i Ansvar uden kontrol, og forsøget på at vende tilbage. Denne sidste artikel er ikke en facitliste. Den er mit forsøg på at formulere de principper, jeg i dag ville bruge, hvis jeg skulle bygge arbejdslivet igen, med den viden jeg først fik, da den gamle konstruktion ikke længere kunne bære.

Ambition er ikke problemet

Jeg ønsker ikke at blive mindre nysgerrig, mindre engageret eller mindre fagligt ambitiøs. De egenskaber har givet mig mange gode oplevelser og gjort det muligt at opbygge en stærk faglighed. Problemet opstod, da ambitionen ikke længere havde en tydelig ramme. Et mål blev fulgt af et nyt mål, og en løst opgave blev afløst af den næste, uden at der fandtes et tidspunkt, hvor indsatsen var tilstrækkelig. Når arbejdet samtidig blev en vigtig kilde til identitet, kunne begrænsning føles som det modsatte af ambition. Jeg så ikke, at en grænse også kan beskytte kvaliteten. Det arbejdsliv, jeg ville bygge i dag, skulle derfor stadig rumme perioder med fordybelse, udvikling og høj indsats, men de skulle være synlige og midlertidige. En travl uge skulle følges af en reel reduktion, ikke blot af en forventning om, at kroppen selv indhenter underskuddet. Ambitiøse mål skulle kobles til konkrete prioriteringer. Hvis noget nyt blev lagt til, skulle noget andet udgå eller flyttes. Det lyder som almindelig planlægning, men i mit tidligere arbejdsliv blev forskellen ofte dækket af fleksibilitet og ekstra timer. Jeg var selv med til at gøre den løsning mulig. I dag ville jeg behandle kapacitet som en faktisk ramme, ikke som en personlig udfordring. Ambition skal kunne føre til noget, der varer. Hvis den kun kan realiseres gennem vedvarende overtræk på søvn og fritid, er den ikke stor. Den er blot finansieret af ressourcer, som ikke bliver erstattet.

Arbejdstiden skal have en reel slutning

Det arbejdsliv, jeg ville bygge, skulle have en tydelig begyndelse og en reel slutning. Det betyder ikke, at alle dage skal være ens, eller at en vigtig situation aldrig kan kræve noget ekstra. Det betyder, at tilgængelighed skal være aftalt, afgrænset og kompenseret med tid til restitution. En telefon, der kan ringe frem til kl. 20, er ikke bare et teknisk vilkår. Den holder en del af opmærksomheden bundet til arbejdet. En mailkonto i ferien er ikke neutral, hvis man føler sig forpligtet til at kontrollere den. Hjemmearbejde er ikke automatisk fleksibilitet, hvis transporttiden blot bliver omdannet til flere arbejdstimer. Tidligere lod jeg arbejdsdagen glide ind i privatlivet, fordi hver enkelt overskridelse virkede lille. I dag ville jeg gøre grænserne konkrete. Hvornår kan jeg kontaktes? Hvem har ansvaret uden for min arbejdstid? Hvad er faktisk akut? Hvornår bliver ekstra arbejde registreret og udlignet? De spørgsmål skal ikke først stilles, når nogen er blevet syge. De er en del af almindelig arbejdsplanlægning. Jeg ville også beskytte de små mellemrum, reklamepausen, køreturen, morgenmaden og weekenden. Ikke fordi alle øjeblikke skal være produktive på en anden måde, men fordi hjernen behøver perioder, hvor arbejdet ikke er den næste mulige aktivitet. En afsluttet arbejdsdag skal kunne mærkes både i kalenderen og i opmærksomheden. Ellers fortsætter arbejdet, selv når computeren er lukket.

Faglig udvikling skal planlægges som arbejde

I en omskiftelig branche er læring ikke et fritidstilvalg. Den er en forudsætning for at kunne udføre arbejdet ordentligt. Det gælder SEO, men også dataanalyse, teknologi og mange andre fag. Tidligere blev kundearbejde og fakturerbare timer prioriteret i arbejdsdagen, mens den faglige opdatering blev flyttet ud i aftenen. Jeg læste artikler på SEO Roundtable, Search Engine Land og andre fagmedier, når der opstod et ledigt øjeblik. Fordi jeg var interesseret, føltes det ikke som en belastning. Men interessen ændrede ikke formålet. Jeg vedligeholdt en kompetence, som virksomheden og kunderne havde brug for. Det arbejdsliv, jeg ville bygge, skulle derfor afsætte synlig tid til læring, afprøvning og faglig refleksion. Ikke som en belønning, når alle andre opgaver var løst, for i et travlt arbejde bliver det tidspunkt aldrig nået. Læring skal være en del af kapacitetsplanen. Hvis en specialist forventes at være opdateret, skal organisationen også acceptere, at opdateringen bruger arbejdstid. Det gælder både læsning, kurser, eksperimenter og den tid, hvor ny viden omsættes til praksis. Jeg ville samtidig sætte en personlig grænse for, hvornår faglig nysgerrighed fortsat er arbejde. Jeg må gerne læse om mit fag af interesse, men jeg skal kunne gøre det uden straks at koble hvert nyt input til kunder, opgaver og næste dags leverancer. Når interessen bliver professionel beredskab, skal den ikke skjules i fritiden.

Ansvar skal følges af reel indflydelse

Jeg har lært, at ansvar i sig selv ikke er et kvalitetsstempel. Det afgørende er, om ansvaret følges af mandat, information og mulighed for at prioritere. Som Head of SEO stod jeg i situationer, hvor jeg skulle tage ansvar for medarbejdere, kunder og leverancer, men ikke havde kontrol over de beslutninger, der formede deres vilkår. Jeg kunne ikke ændre en aftale, der var solgt forkert, men følte ansvar for kundens oplevelse. Jeg kunne ikke omgøre en ledelsesbeslutning, men skulle håndtere konsekvensen i relationen til en medarbejder. I det arbejdsliv, jeg ville bygge, skulle den slags spændinger gøres synlige. Et ansvar, som ikke kan løftes med de tilgængelige ressourcer, skal tilbage til den person eller det niveau, der kan træffe en beslutning. Det må ikke automatisk ende som skjult overarbejde hos den mest samvittighedsfulde medarbejder. Jeg ville også være mere præcis om mit eget ansvar. At jeg kan se et problem, betyder ikke nødvendigvis, at jeg ejer det. At jeg kan hjælpe, betyder ikke, at jeg altid skal overtage. Den skelnen kræver øvelse, fordi ansvarsfølelse ofte bliver belønnet. Men en organisation mister vigtig information, hvis medarbejderne hele tiden kompenserer for dårlige rammer. Når jeg arbejder ekstra for at skjule en urealistisk plan, ser planen ud til at virke. Et mere ansvarligt arbejdsliv kan derfor kræve, at problemet får lov til at blive synligt, så det kan blive prioriteret og løst på det rigtige niveau.

Præstation må ikke være den eneste kilde til værdi

Arbejdet blev i mange år det sted, hvor jeg tydeligst kunne se min egen værdi. Jeg havde en stærk faglighed, løste komplekse problemer og blev brugt som sparringspartner. Det var i sig selv positivt. Sårbarheden opstod, da resultater og andres behov blev den primære målestok. Hvis jeg havde løst meget, følte jeg mig betydningsfuld. Hvis jeg sagde nej, gik tidligt eller ikke kunne levere, ramte det mere end opgaven. Det ramte identiteten. I det arbejdsliv, jeg ville bygge, skulle arbejdet stadig være vigtigt, men det skulle ikke stå alene. Jeg ville beskytte relationer, interesser og aktiviteter, som ikke kræver en professionel præstation for at give mening. Det er ikke et spørgsmål om en perfekt balance mellem 2 lige store dele. Nogle perioder vil arbejdet fylde mere. Pointen er, at resten af livet ikke kun må bestå af restitution, så arbejdet kan fortsætte. Jeg ville også være mere opmærksom på den måde, anerkendelse virker på. Ros for høj tilgængelighed kan føles godt, men bør ikke gøre grænseløshed til ideal. En titel eller ejerandel kan være en anerkendelse, men må ikke blive beviset på personlig værdi. Det er lettere at skrive end at leve efter. Jeg mærker stadig den gamle impuls, når en opgave er vigtig eller nogen har brug for hjælp. Forskellen er, at jeg nu forsøger at spørge, om mit ja kommer fra et reelt valg eller fra frygten for at være mindre værdifuld, hvis jeg siger nej.

Robusthed skal forstås som bæredygtighed

Jeg troede længe, at robusthed var evnen til at blive stående, når presset steg. Den robuste medarbejder bevarede overblikket, fandt løsninger og lod ikke problemerne påvirke leverancen. Den forståelse gjorde det let at overse de situationer, hvor udholdenhed blot udsatte konsekvensen. Jeg kunne fungere gennem træthed, dårlig søvn og uro, og derfor tog jeg funktionen som bevis på, at belastningen var acceptabel. Men et system kan fortsætte længe ved at bruge sine reserver. Det gør ikke driften bæredygtig. I dag forbinder jeg robusthed med evnen til at registrere forandringer, reagere og genoprette balance. En robust arbejdsplads er ikke en arbejdsplads, hvor medarbejderne tåler alt. Det er en arbejdsplads, der kan justere prioriteringer, når ressourcerne ændrer sig. En robust medarbejder er heller ikke den, der altid kan give mere. Det er også den, der kan gøre opmærksom på en grænse, før kvaliteten, relationerne eller helbredet bliver ramt. Det arbejdsliv, jeg ville bygge, skulle derfor have plads til tidlige advarsler. Dårlig søvn, irritabilitet, koncentrationsproblemer og behov for usædvanligt meget restitution skulle ikke behandles som private forstyrrelser, der skal skjules. De er data om forholdet mellem krav og kapacitet. Jeg ville ønske, at jeg havde set dem sådan. Ikke som en diagnose af hver travl uge, men som information, der skulle indgå i beslutningen om arbejdsform, opgavemængde og ansvar.

Tilbagevenden skal bygge på faktisk kapacitet

Da jeg forsøgte at vende tilbage efter kollapset, havde jeg et mål om fuld tid og en plan med gradvise trin. Det var naturligt at ønske fremgang, men målet kom til at styre fortolkningen af kroppen. En god periode blev tegn på, at jeg kunne øge, mens et tilbagefald blev en midlertidig forstyrrelse. Jeg havde sværere ved at acceptere, at gentagne problemer omkring 15-20 timer måske viste en reel grænse. I det arbejdsliv, jeg ville bygge, skulle tilbagevenden ikke vurderes efter, hvor hurtigt man nærmer sig den gamle norm. Den skulle vurderes efter, hvad der kan holde over tid, uden at alle andre dage bruges på at komme sig. Arbejdstimer fortæller heller ikke hele historien. Transport, social kontakt, støj, skift mellem opgaver og behovet for at kontrollere koncentrationen bruger ressourcer, selv om de ikke registreres som produktion. En dag på 5 timer kan derfor være en fuld belastning. Jeg ville planlægge ud fra den samlede funktion, ikke kun tiden på arbejdspladsen. Det kræver, at både medarbejder og arbejdsplads tør se på faktiske observationer, også når de ikke passer til håbet. Udvikling er stadig mulig, men den skal ske fra et stabilt niveau. Det er ikke nederlag at finde et lavere udgangspunkt. Nederlaget ville være endnu en gang at presse kroppen ind i en plan, som kun ser holdbar ud, fordi restitutionen og symptomerne ligger uden for arbejdstiden.

Mening er vigtig, men beskytter ikke alene

Mit nye spor med dataanalyse føles meningsfuldt, fordi jeg kan bruge min analytiske erfaring i en anden ramme og arbejde med opgaver, der har en tydelig samfundsmæssig værdi. Det betyder meget for motivationen. Men jeg forsøger samtidig ikke at gentage den gamle fejlslutning, at meningsfuldt arbejde automatisk er ufarligt. Netop når en opgave føles vigtig, kan jeg få lyst til at fortsætte, selv om koncentrationen er brugt. Når jeg kan se, at en analyse kan hjælpe andre, bliver det let at gøre pausen mindre vigtig. Derfor skal mening kombineres med struktur. Arbejdstiden skal være tydelig, opgaven afgrænset, og pauserne skal holdes, også når jeg er opslugt. Jeg skal kunne bidrage til noget større uden igen at gøre mig selv ansvarlig for hele resultatet. Det arbejdsliv, jeg ville bygge, skulle derfor ikke vælge mellem mening og grænser. Det skulle insistere på begge dele. Et arbejde uden mening kan tømme engagementet, men et arbejde uden grænser kan tømme mennesket. Min praktik har lært mig, at faglig tilfredshed også kan findes i en mere rolig rytme. Jeg behøver ikke være den, der har alle svarene eller tager alle problemerne med hjem. Jeg kan være en del af en opgave, levere min del og stadig lade arbejdet blive på arbejdspladsen. Det lyder beskedent sammenlignet med de ambitioner, jeg tidligere havde. For mig er det i virkeligheden en mere krævende og mere moden form for deltagelse.

Loyalitet skal kunne tåle et kritisk blik

Jeg vil stadig gerne være loyal over for en arbejdsplads, mine kolleger og den opgave, vi løser sammen. Men loyalitet skal kunne tåle et kritisk blik. Man siger, at kærlighed gør blind, og jeg har lært, at overdreven loyalitet kan gøre det samme. Den kan få urimelige krav til at ligne nødvendige ofre og få organisatoriske problemer til at føles som personlige opgaver. Den kan også gøre det vanskeligt at tale åbent, fordi kritik opleves som et svigt mod fællesskabet. I mit fremtidige arbejdsliv skal loyalitet derfor være gensidig. Jeg skal kunne engagere mig helhjertet, uden at min værdi afhænger af, om jeg tilsidesætter egne grænser. Arbejdspladsen skal kunne forvente ærlighed fra mig, også når ærligheden består i at sige, at tiden, kompetencerne eller kapaciteten ikke rækker. Til gengæld skal jeg kunne forvente, at et nej eller en bekymring bliver behandlet som relevant information, ikke som manglende dedikation. Samtaler med tidligere kolleger har vist mig, at man først kan få øje på bestemte mønstre, når man står uden for dem. Det betyder ikke, at alt var forkert, eller at de gode relationer ikke var ægte. Det betyder, at tilhørsforhold ikke må erstatte vurderingsevnen. Sund loyalitet beskytter ikke organisationen mod enhver konsekvens. Den gør problemer synlige, mens de stadig kan løses, og giver både mennesker og arbejdsplads mulighed for at korrigere kursen.

Grænser er en faglig kompetence

Jeg betragtede tidligere grænser som noget personligt, næsten som et spørgsmål om temperament. Nogle mennesker kunne sige nej, andre var mere fleksible. I dag ser jeg grænsesætning som en faglig kompetence. Den gør kapacitet, prioritering og risiko synlig. Når jeg siger, at en opgave kræver mere tid, giver jeg organisationen mulighed for at træffe et reelt valg. Når jeg stopper på det aftalte tidspunkt, viser jeg, hvad der faktisk kan leveres inden for rammen. Når jeg holder en pause, beskytter jeg ikke kun mig selv, men også kvaliteten af det arbejde, jeg skal udføre bagefter.

Her et tip til dig der heller ikke kan finde ud af at holde pauser uden hjælp. Søg efter programmet StandUp45. Drt har hjulpet mig til at holde jævnlige pauser og lufte ud på øverste etage. Bare lov mig at du ikke bruger pausen på at kigge på mobilen, for så er det ikke en pause.

En grænse er derfor ikke det modsatte af ansvarlighed. Den kan være en forudsætning for ansvarlig planlægning. Det svære er, at grænser ofte føles mest nødvendige i de situationer, hvor de er sværest at sætte. Når en kunde venter, en kollega er presset, eller opgaven næsten er løst, virker endnu en indsats rationel. Jeg må derfor have principperne på plads, før situationen opstår. Hvad gør jeg, når tiden ikke rækker? Hvem skal prioritere? Hvornår stopper jeg, selv om opgaven ikke er færdig? Det arbejdsliv, jeg ville bygge, skulle ikke afhænge af, at jeg hver dag vinder en indre forhandling med min gamle ansvarsfølelse. Rammerne skulle støtte den rigtige beslutning. Men jeg skal stadig tage min del. Ingen arbejdsplads kan beskytte en grænse, som jeg konsekvent skjuler eller selv overskrider.

Jeg bygger stadig, og historien er ikke afsluttet

Det arbejdsliv, jeg beskriver, findes ikke som en færdig løsning. Min arbejdsevne er stadig under afklaring, og jeg øver mig fortsat i at reagere, før overbelastningen bliver tydelig for alle andre. Nogle dage lykkes det. Andre dage bliver jeg opslugt, fortsætter for længe eller undervurderer, hvor meget en opgave, et møde eller social kontakt vil koste. Forskellen er, at jeg ikke længere betragter grænsen som en modstander, der skal besejres. Den er en del af det materiale, arbejdslivet skal bygges af. AES sagen er heller ikke afsluttet. Klagen og de tidligere kollegers beretninger kan føre til nye oplysninger, nye afgørelser og måske nye artikler. Det spor får lov til at udvikle sig uden at ændre seriens grundlæggende erkendelse. Uanset den juridiske vurdering skal jeg ikke tilbage til den arbejdsform, hvor ansvar, identitet og tilgængelighed flød sammen. Jeg ved endnu ikke præcist, hvilken stilling eller hvilket timetal fremtiden rummer. Jeg ved mere om de betingelser, der skal være til stede. Arbejdet skal have en slutning, læring skal have plads, ansvar skal følges af indflydelse, og min værdi må ikke afhænge af, om jeg altid kan give lidt mere. Det er ikke den karriereplan, jeg ville have skrevet for 10 år siden. Men det er første gang, planen tager højde for hele mennesket, ikke kun den del af mig, der kan levere.

Artikelserie om arbejde, identitet og erkendelse

#arbejdsglæde #bæredygtigt arbejdsliv #faglig udvikling #grænser #robusthed

Det arbejdsliv jeg ville ønske, jeg havde bygget tidligere