Hvorfor et nederlag kan få os til at arbejde mere

Kristian Mølholt

I september 2018, efter knap 2 år som partner, fik jeg at vide, at jeg ikke levede op til det, der blev forventet af en 5% partner. Derfor blev jeg bedt om at sælge 40% af mine andele tilbage. Jeg gik fra 5% til 3% ejerskab, men den største forandring stod ikke i papirerne. Den skete i min måde at arbejde på. Jeg havde forestillet mig, at partnerskabet var en anerkendelse af min indsats, faglighed og loyalitet. Beskeden ramte derfor ikke kun min økonomiske position. Den ramte min forståelse af, hvem jeg var i virksomheden. Jeg fik blandt andet at vide, at jeg arbejdede for lidt og ikke viste tilstrækkeligt initiativ, uden at forventningerne blev gjort konkrete nok til, at jeg kunne forstå, hvad der faktisk manglede. Min første reaktion var at trække en grænse. Så ville jeg arbejde 8-16 som en almindelig medarbejder. Det holdt kun i nogle måneder. Derefter begyndte jeg igen at arbejde mere, tage flere opgaver og sige sjældnere nej. I Fra stresskollaps til karriereskifte, da kroppen satte grænsen indgår hændelsen som et vendepunkt i det samlede forløb. Her undersøger jeg, hvorfor et nederlag, der kunne have fået mig til at drosle ned eller forlade virksomheden, i stedet blev til en motor. Forklaringen ligger ikke i én beslutning, men i blandingen af status, identitet, loyalitet og en stærk trang til at bevise, at vurderingen af mig var forkert.

Partnerskabet var mere end en ejerandel

Da jeg blev partner i slutningen af 2016, var det en stor dag. Jeg havde været med til at bygge Aalborg afdelingen op og følte, at min indsats blev set. Partnerskabet var samtidig en betydelig økonomisk investering, men værdien lå ikke kun i muligheden for et fremtidigt udbytte. Det var en plads i virksomhedens inderste kreds og en bekræftelse på, at jeg blev betragtet som en af dem, der skulle forme fremtiden. Jeg havde købt den maksimale andel, som blev tilbudt til medarbejderpartnere, og det passede til mit ambitionsniveau. Jeg ville ikke stå halvt indenfor. Jeg ville være fuldt engageret. Derfor blev ejerandelen tæt forbundet med min faglige og personlige status. Den fortalte mig, at jeg var dygtig, loyal og vigtig for virksomheden. Når en rolle får den betydning, bliver den vanskelig at adskille fra selvværdet. En ændring i ejerandelen kan på papiret beskrives som en forretningsmæssig disposition, men for mig blev den oplevet som en ændring i min værdi. Jeg var stadig ansat, stadig partner og stadig fagligt ansvarlig for en stor del af arbejdet. Alligevel føltes det, som om jeg var blevet flyttet et trin ned i et hierarki, hvor jeg hidtil havde troet, at min indsats førte opad. Netop den sammenblanding mellem rolle og identitet beskriver jeg mere udførligt i Når arbejde bliver identitet, og fritiden langsomt forsvinder. Uden den sammenhæng er det svært at forstå, hvorfor beskeden fik så langvarige konsekvenser.

Kritikken var vanskelig at handle på

Kritik kan være værdifuld, når den peger på konkret adfærd, resultater eller forventninger, der kan drøftes. Det oplevede jeg ikke, at denne kritik gjorde. Jeg fik at vide, at jeg arbejdede for lidt og ikke viste nok initiativ, men jeg havde svært ved at få det til at stemme med min egen oplevelse. Jeg var ofte den første på kontoret og blandt de sidste, der gik. Jeg tog ansvar for kunder, teknik, praktiske forhold og kollegial hjælp, og jeg havde opfattet partnerskabet som en bekræftelse på indsatsen. Når begrundelsen ikke blev konkret nok, kunne jeg hverken acceptere den eller afvise den. I stedet blev den hængende som en uklar dom. Det skabte en særlig form for usikkerhed. Hvis jeg ikke vidste præcist, hvad der manglede, kunne jeg heller ikke vide, hvornår jeg havde gjort nok. Min løsning blev at gøre mere på alle områder. Mere arbejde, mere initiativ, større tilgængelighed og færre nej. På den måde blev uklarheden i sig selv en belastning. En konkret forventning kan opfyldes eller forhandles. En diffus forventning kan vokse uden slutpunkt, fordi den hele tiden skal fortolkes. Jeg begyndte at se mine egne valg gennem ledelsens mulige blik. Gik jeg for tidligt? Tog jeg nok ansvar? Var der en opgave, jeg burde have grebet? Selv når ingen sagde noget, fortsatte vurderingen inde i mig. Andre behøvede ikke længere presse mig i hver situation. Jeg havde overtaget presset og gjort det til en del af min egen indre ledelse.

Mit 8-16 forsøg holdt ikke

Min umiddelbare reaktion på reduktionen var at arbejde som en almindelig medarbejder. Hvis jeg ikke længere blev vurderet som en 5% partner, ville jeg heller ikke fortsætte med at arbejde som en. Jeg forsøgte derfor at holde mig til 8-16 og lade opgaverne blive på arbejdet. Det var på mange måder en sund protest. Den gjorde forskellen mellem kontrakt og forventning tydelig og kunne have været begyndelsen på en reel grænse. Problemet var, at arbejdsopgaverne og kundernes behov ikke blev tilpasset den nye arbejdsform. Opgaverne fortsatte med at komme, og det ansvar, jeg havde båret, blev ikke automatisk fordelt til andre. Jeg kom bagud og kunne mærke, at kunderne risikerede at vente. Den situation var sværere for mig at bære end de lange dage. Jeg kunne holde fast i en principiel grænse, så længe konsekvensen kun ramte mig selv. Når konsekvensen blev synlig for kunder og kolleger, overtog ansvarsfølelsen igen. Jeg begyndte at arbejde længere, ikke fordi nogen nødvendigvis bad mig om det hver gang, men fordi jeg ville genetablere den orden, jeg tidligere havde skabt gennem ekstra indsats. Det afslørede, hvor dybt mønstret allerede sad. Min grænse var betinget af, at arbejdet stadig kunne lykkes. Da opgaverne ikke kunne rummes inden for 8-16, vurderede jeg ikke først, om mængden var urimelig. Jeg vurderede, hvad jeg selv kunne gøre for at få den til at hænge sammen. Dermed blev protesten kort, mens kompensationen fortsatte i årevis.

Nederlaget blev et personligt bevisprojekt

Efter nogle måneder var jeg tilbage i en høj arbejdsindsats, men motivationen havde ændret karakter. Før reduktionen arbejdede jeg meget, fordi jeg var engageret i virksomheden og stolt af min faglighed. Efter reduktionen kom der et ekstra lag. Jeg ville bevise, at vurderingen af mig var forkert. Det var ikke et formelt projekt med en slutdato eller tydelige kriterier. Netop derfor kunne det fortsætte. Hver ny opgave blev en mulighed for at vise initiativ. Hver sen arbejdsdag blev et bevis på dedikation. Hver gang jeg sagde ja, beskyttede jeg mig kortvarigt mod tanken om, at jeg måske stadig ikke gjorde nok. Men et bevisprojekt uden klare mål kan ikke afsluttes. Der kommer aldrig et endeligt tidspunkt, hvor man med sikkerhed har modbevist en diffus dom. Jeg kunne få nye titler og mere ansvar, men det ændrede ikke nødvendigvis den indre usikkerhed. Tværtimod kunne mere ansvar blive endnu en anledning til at præstere. Det er en af grundene til, at nederlag kan føre til mere arbejde i stedet for mindre. Når kritikken rammer identiteten, bliver indsatsen ikke kun rettet mod opgaven. Den bliver rettet mod at genoprette ens værdi. Arbejdet får dermed en følelsesmæssig funktion, som ikke kan tilfredsstilles af et godt resultat alene. Jeg forsøgte ikke bare at levere for kunderne eller virksomheden. Jeg forsøgte at gøre mig uangribelig. Det er et umuligt mål, og prisen var, at enhver pause kunne føles som en åbning for den gamle dom.

Jeg talte ikke om skammen

Jeg brugte aldrig ordet skam, mens det stod på. Jeg var frustreret og uenig, men jeg beskrev ikke hændelsen som noget, der påvirkede min selvfølelse. Det passede dårligt til mit billede af mig selv som rationel og professionel. Jeg ville hellere analysere beslutningen end indrømme, at den gjorde ondt. Derfor blev reaktionen omsat til handling. Jeg arbejdede mere, forbedrede min faglighed og forsøgte at være synligt engageret. Handling føltes sikrere end sårbarhed, fordi den gav mig en oplevelse af kontrol. Men følelser forsvinder ikke, fordi de bliver pakket ind i effektivitet. De kan i stedet begynde at styre de valg, vi opfatter som faglige. Jeg tror, at min tavshed gjorde nederlaget stærkere. Hvis jeg havde kunnet sætte ord på oplevelsen, kunne jeg måske have skelnet mellem ledelsens vurdering, de faktiske arbejdsforhold og min egen værdi. I stedet lod jeg de 3 ting smelte sammen. Jeg så ikke længere kun på, om en opgave var vigtig. Jeg så også på, hvad et nej kunne fortælle om mig. Jeg spurgte ikke kun, om jeg havde tid. Jeg spurgte, ofte uden at vide det, om jeg havde råd til at fremstå mindre dedikeret. Skam behøver ikke vise sig som tilbagetrækning. Den kan også vise sig som overpræstation. Udadtil kan det ligne ambition og robusthed, mens den indre motor er en vedvarende frygt for igen at blive vurderet som utilstrækkelig.

Virksomhedens kultur og mit mønster forstærkede hinanden

Det ville være for enkelt at forklare forløbet enten med virksomhedens kultur eller med min personlighed. De 2 ting forstærkede hinanden. Partnerrollen var forbundet med forventninger om mere arbejde, flere timer, større dedikation og villighed til at fortsætte, når en opgave krævede det. Samtidig havde jeg en stærk ansvarsfølelse og fandt mening i at være den, der løste problemer. Kulturen gav mit mønster status, mens mit mønster gjorde det lettere for kulturen at fungere. Jeg havde ikke brug for en direkte ordre hver aften, fordi jeg allerede havde accepteret præmissen. Når en opgave var solgt med for få timer, kunne jeg kompensere. Når en kollega forlod virksomheden, kunne jeg overtage kunder. Når nye projekter blev lagt oven i de eksisterende, kunne jeg finde timer tidligt om morgenen eller i weekenden. Det løste de akutte problemer og skjulte samtidig, at rammerne ikke holdt. Min ekstra indsats blev derfor både en hjælp og en del af mekanismen. Den reducerede presset på organisationen her og nu, men flyttede regningen til mig. I Ansvar uden kontrol, og forsøget på at vende tilbage undersøger jeg, hvordan ansvar kan blive ved med at vokse, selv når indflydelsen bliver mindre. Her er pointen, at en kultur ikke behøver at tvinge alle på samme måde. Den kan være særligt belastende for dem, som allerede forbinder loyalitet med at overtage problemer og som har svært ved at lade en konsekvens blive synlig, hvis de selv kan forhindre den.

Nye titler afsluttede ikke den gamle dom

I årene efter 2018 fik jeg nye roller og mere ansvar. Jeg blev teknisk SEO specialist og senere Head of SEO. Set udefra kunne det ligne en genoprettelse af den status, jeg havde mistet. Men den indre dom forsvandt ikke nødvendigvis, fordi visitkortet ændrede sig. En ny titel gav flere områder, hvor jeg kunne bevise min værdi, men også flere områder, hvor jeg kunne føle, at jeg ikke gjorde nok. Jeg fik ansvar for faglig udvikling, kunder, kolleger og senere personaleopgaver, selv om jeg havde udtrykt forbehold over for personaleansvaret. Når jeg løste opgaverne, blev det endnu en bekræftelse på, at jeg kunne bære meget. Når noget ikke lykkedes, blev det let omsat til et krav om større indsats. Det er en vigtig del af et bevisprojekts logik. Succes afslutter det ikke. Succes hæver blot standarden for det næste bevis. Derfor kan en person fortsætte med at præstere og samtidig føle sig usikker på sin værdi. Jeg havde resultater, erfaring og en central funktion, men jeg havde mistet evnen til at bruge dem som grundlag for en stabil selvvurdering. I stedet blev værdien knyttet til den næste levering. Det gjorde arbejdet både intenst og uafsluttet. Selv efter en god dag kunne jeg tænke på det, jeg ikke havde nået. Hver præstation gav kortvarig ro, men roen varede kun, indtil den næste opgave eller forventning dukkede op.

Det, jeg ville gøre anderledes i dag

I dag ville jeg forsøge at standse processen langt tidligere, men ikke ved blot at fortælle mig selv, at jeg skulle være mindre ambitiøs. Jeg ville kræve konkrete forventninger, når min indsats blev vurderet. Hvad betyder initiativ? Hvilke resultater mangler? Hvilke opgaver skal prioriteres, hvis arbejdstiden ikke rækker? Jeg ville også skelne tydeligere mellem en ledelsesmæssig vurdering og min personlige værdi. Det lyder oplagt, men det kræver, at kritikken bliver talt igennem, før den bliver omsat til mere arbejde. Jeg ville dele oplevelsen med nogen, der kunne hjælpe mig med at se, om min reaktion var proportional. Frem for alt ville jeg være opmærksom på den særlige energi, som følger efter et nederlag. Den kan ligne motivation, men den har ofte en hårdere tone. Den giver ikke tilfredshed, når opgaven er løst, fordi målet ikke kun var opgaven. Målet var at bevise noget om mig selv. I Det arbejdsliv jeg ville ønske, jeg havde bygget tidligere beskriver jeg de rammer, der kunne have gjort en forskel. En af dem er, at præstation ikke må være den eneste måde at genoprette tryghed på. Kritik skal kunne føre til dialog, prioritering eller uenighed, ikke automatisk til selvforbrug. Jeg kan ikke ændre min reaktion i 2018, men jeg kan forstå den. Den forståelse gør det muligt at genkende bevisprojektet, før det igen får lov til at definere min arbejdsindsats.

Artikelserie om arbejde, identitet og erkendelse

#arbejdsidentitet #kritik #loyalitet #nederlag #partner